Durant estrategia

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El desarrollo de estrategias es un trabajo duro. Es mucho más difícil hacer el trabajo estratégico, llevarlo a cabo o hacerlo cumplir en la empresa. Este autor, que ha escrito muchos libros de estrategia y ejecución, explica brevemente lo que los gerentes deben hacer para conquistar los desafíos y lograr el éxito estratégico.
El desarrollo y la ejecución de la estrategia son componentes distintos y distinguibles del proceso de gestión estratégica. Lógicamente, la ejecución sigue a la formulación; una vez que existe algo, no se implementa. Sin embargo, la formulación y la ejecución también son interdependientes, y forman parte de una fase general de planificación-ejecución-adaptación. Esta interdependencia significa que la superposición entre los planificadores y los “hacedores” aumenta las probabilidades de éxito en la ejecución. En el proceso de planificación, el hecho de no incluir a los responsables de la ejecución menoscaba la transferencia de información, el compromiso con el rendimiento buscado y todo el proceso de ejecución.
Lleva más tiempo ejecutar eficazmente un plan que formularlo. Esto puede poner en tela de juicio la atención de los administradores en cuanto a los detalles de la ejecución. El mayor lapso de tiempo también puede distraer del compromiso de los administradores con los objetivos estratégicos. A fin de proporcionar información y mantener a la administración consciente de los “choques” y ajustes externos, deben establecerse controles. El proceso de ejecución debe ser dinámico y flexible, adaptándose a los acontecimientos imprevisibles. Este imperativo amenaza a los ejecutivos encargados de la ejecución.

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Muchas empresas tienen estrategias de crecimiento agresivas. Pocos lo sabrían. Chris Zook y James Allen estiman en su libro, Benefit from the Heart, que siete de cada ocho empresas en un estudio global de 1.854 grandes corporaciones lucharon por lograr un crecimiento sostenible entre 1988 y 1998. Es decir, estas empresas no pudieron generar un 5,5 por ciento de crecimiento real de ventas y ganancias anualmente mientras ganaban su gasto de capital (un obstáculo bastante modesto). Sin embargo, el 90% de las empresas del estudio habían desarrollado estrategias estratégicas integrales con objetivos mucho más elevados.
¿Por qué es tan persistente la disparidad entre la ambición y el éxito? La distancia surge, concluimos, de la desconexión entre el desarrollo de estrategias y la ejecución de estrategias en la mayoría de las empresas. Nuestra investigación muestra que, en promedio, el 95% de los empleados de una organización no conocen su política, o no la entienden. Si los trabajadores que están más cerca de los consumidores y que operan procesos de generación de valor no conocen el plan, definitivamente no podrán ayudar a la empresa a ejecutarlo con éxito.

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Sin embargo, creemos que los fabricantes pueden ahora elaborar estrategias sobre la forma en que su organización puede transformarse y posicionarse de manera que les ofrezca una ventaja competitiva y ayude a crear más resistencia en un entorno posterior a la crisis. Esto debería lograrse durante la crisis y durante la recuperación, tras la interrupción.
Por ejemplo, cuando la industria automotriz comienza a reiniciar la producción cerrada, lo hace en medio de una gran incertidumbre sobre la demanda de los clientes y con una base de suministro mundial financiera y operacionalmente dañada. Del mismo modo, la demanda de viajes aéreos comerciales ha caído en picado, y no se sabe cuándo se recuperará la demanda. Los requisitos de oferta y demanda de los estados futuros deberían ser radicalmente replanteados por los fabricantes de aeronaves, sus proveedores de nivel y la industria de mantenimiento. Mientras tanto, las fábricas industriales están cerrando plantas debido a la escasez de piezas y a la disminución de la demanda del mercado. La mayoría de los fabricantes están luchando por mantener a sus trabajadores intactos y apuntalar la liquidez en efectivo al hacer frente a esta interrupción.

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También puede extenderse a las estructuras de control para dirigir la aplicación de la estrategia. Durante los años sesenta, la planificación estratégica se hizo común en las empresas y sigue siendo una característica importante de la gestión estratégica. Es llevada a cabo por planificadores o estrategas estratégicos que, en su estudio de la empresa y su conexión con el mundo en el que compite, incluyen varias partes y fuentes de investigación .1]
La estrategia tiene muchos significados, pero por lo general incluye el establecimiento de objetivos estratégicos, la determinación de acciones para lograr los objetivos y el despliegue de recursos para hacer cumplir las acciones. Un plan explica cómo lograr los fines (metas) por medio de los medios (recursos). El personal directivo superior de una organización suele encargarse de decidir la estrategia. A medida que la empresa se adapta a su entorno o compite, la estrategia puede planificarse (prevista) o puede observarse como un patrón de funcionamiento (emergente).
La estrategia entraña procesos de desarrollo y ejecución; la planificación estratégica ayuda a organizar ambos. Sin embargo, la planificación estratégica es de naturaleza analítica (es decir, implica “encontrar los puntos”); la propia formulación de la estrategia implica la síntesis mediante el pensamiento estratégico (es decir, “conectar los puntos”). Como tal, la planificación estratégica tiene lugar en torno a la actividad de elaboración de estrategias1].